Background: Dự án khởi động từ tháng 5/2007, a. Ngọc là giám đốc dự án, a. ĐạtPP là quản trị dự án.
Cuối năm 2007, do a. Đạt bận, không có nhiều thời gian ngồi cùng dự án nên chị tham gia giúp a. Đạt, với tư cách bạn bè giúp nhau (hôm tổng kết a. Đạt cũng đã bật mí, chị và a. Đạt là bạn học cùng lớp). Đối với FPT chị là cộng tác viên, làm việc bán thời gian.
Như vậy với vai trò quản trị dự án, chị chỉ thực sự tham gia xây dựng plan và quản lý từ 1/2008, nghĩa là 1 giai đoạn của PS1.
Một số bài học rút ra trong thời gian chị tham gia PS1:
1. Đây là 1 dự án theo quan điểm của chị khá đặc biệt. Bên A -FHR được giao chịu trách nhiệm triển khai dự án, trong khi vai trò tư vấn triển khai của FIS-ERP lại dưới dạng hợp đồng time material (FIS cho thuê người kỹ thuật, còn phân công nhiệm vụ thế nào thuộc trách nhiệm bên A – nghĩa là bên A quản trị dự án). Thông thường tư vấn triển khai xui gì, bên A phải làm theo thế, đây là “học trò” phải chỉ cho “thầy” cần làm gì ;-). Tuy nhiên mô hình này thực sự phát huy tác dụng của giai đoạn đầu tiên triển khai 1 phần mềm mới, khi huy động được sức người sức của của HRT, chính là những chủ nhân khai thác phần mềm tương lai. Mô hình này giải quyết được khó khăn lớn nhất khi 1 đơn vị đi triển khai – đó là vấn đề làm việc với khách hàng, giúp khách hàng tổ chức được công việc của họ, vì ở đây chính khách hàng đã tự tổ chức thực hiện rồi. Trong thực tế, khi dự án hoàn thành xây dựng bản SAMPLE vào tháng 2/2008, HRT cũng ngay lập tức tổ chức một đội nghiệp vụ song song, chia theo nhóm cùng dự án thống nhất chi tiết các qui trình nghiệp vụ, thống nhất các giải pháp GAP, sau đó là tham gia UAT và thống nhất giải pháp chuyển đổi dữ liệu. Trong buổi tổng kết, a. Đạt cũng yêu cầu thống kê nguồn lực cho thấy effort của FIS-ERP (thanh toán bằng tiền) năm 2008 là ~108 manmonth, trong khi nguồn lực HRT (không tính bằng tiền) là ~127 manmonth, chiếm >50% tổng số nguồn lực cả dự án.
2. Sự nỗ lực của tập thể các đơn vị GO LIVE: Ngoài 2 đơn vị có công lớn nhất khi dũng cảm làm “chuột bạch” là FHO và FSOFT (đơn vị có số lượng hồ sơ nhân viên lớn nhất) PILOT vào tháng 8/2008, phải kể đến sự nỗ lực của FTEL – đơn vị đặc thù nhất do cách tính lương, cách tổ chức khác nhiều so với các đơn vị đang khai thác FHRM. Chính 1 vài thành viên dự án cũng nghi ngờ khả năng GO LIVE của FTEL, và lãnh đạo FHO đã bật đèn xanh cho việc lùi thời hạn GO LIVE của đơn vị này. Tuy nhiên, với sự quyết tâm của đội ngũ nhân sự FTEL, cuối cùng đã hoàn thành việc chuyển đổi và tính lương thành công ngay trong tháng 11, giúp dự án PS1 đóng lại trọn vẹn hơn khi đã hoàn thành chuyển đổi >18,000 hồ sơ nhân viên cả tập đoàn (chỉ riêng Fsecurities và Fcapital với số lượng ~200 hồ sơ chưa chuyển đổi do sử dụng p/m riêng). Thực tế tất cả các đơn vị chuyển đổi từ FHRM sang PeopleSoft đều phải tự giải quyết các vấn đề, vướng mắc trong nội bộ của mình đồng thời thu xếp thời gian tập trung cùng dự án làm sạch dữ liệu, học qui trình mới mà vẫn bảo đảm công việc hàng ngày.
3. Kinh nghiệm làm việc với tư vấn: Đây là hệ thống phần mềm triển khai lần đầu tiên ở Việt Nam nên đội dự án chưa hề có kinh nghiệm cả về kỹ thuật lẫn phương án thực hiện. Vì thế dự án cũng xác định phải dựa vào tư vấn nhiều. Tuy nhiên thực tế, tư vấn chỉ hỗ trợ một chút lúc ban đầu tiếp cận hệ thống, sau này các vấn đề kỹ thuật đưa ra, chính tư vấn cũng bó tay, và 1 số câu hỏi khi chuyển cho tư vấn chưa kịp trả lời, các thành viên dự án đã tự nghiên cứu mò ra giải pháp => Bài học là đội ngũ kỹ thuật của ta rất tốt, không thua kém ai nếu đi sâu vào nghiên cứu và có mục tiêu giải quyết vấn đề rõ ràng. Ngoài ra làm việc mới thấy thị trường tư vấn PeopleSoft rất mở, nhiều tiềm năng và rất thiếu chuyên gia. Dự án đã tiết kiệm >80% ngân sách sử dụng tư vấn năm 2008.
4. Xây dựng đội ngũ: Sau khi triển khai xong PS1, một trong những thành quả lớn nhất của dự án là hình thành được đội ngũ chuyên gia hàng đầu Việt Nam hiểu về PeopleSoft và có thể tiếp tục triển khai với các đơn vị qui mô tương tự. Tinh thần phối hợp ăn ý và tinh thần quyết tâm, sự hy sinh hết mình cho thành công của dự án là điều cần được ghi nhận.
5. Hạn chế: Cũng chính vì đặc thù bên A quản lý triển khai phần mềm nên các “quản trị dự án” có thể không tuân thủ được chặt chẽ theo Sổ tay triển khai ERP của FIS vì chưa có cơ hội tiếp cận chi tiết các qui trình này. Hy vọng PS2 với sự chuyển giao việc quản trị dự án về cho FIS-ERP, việc tổ chức triển khai sẽ suôn sẻ hơn, và rút ngắn thời gian hơn.
Hồ Thanh Hoa (Hoaht2)
Đăng ký:
Đăng Nhận xét (Atom)
Em thấy luẩn quẩn nhất vẫn là cái giai đoạn chọn cách tiếp cận (chọn phương pháp luận, chọn PM, chọn chuột bạch ...) còn qua giai đoạn đó rồi thì sẽ dễ dàng hơn.
Trả lờiXóaKể cũng phục chị, dân ngoại đạo mà dám nhận lời làm PM 1 dự án trong lúc nó là mớ bòng bong.
Em cũng được tận hưởng một chút không khí thành công cuối dự án, chẳng biết thực hư thế nào nhưng cũng vui vui. Tuy nhiên hôm bốc thăm thì tiếc là hơi ít người bốc, chắc cũng cần liệt kê thêm 1 hạn chế trong việc đánh giá con người.
Trả lờiXóa@Nặc danh: Cảm ơn em, thực tế chị bị a.Đạt lừa ;-) Anh ấy bảo vào xem xem thế nào có khi anh ấy phải đóng dự án lại vì xương quá và thực tế cũng thấy xương xẩu thật. Nhưng đội ngũ dự án toàn những thành viên sáng ngời ngời thế, đóng cũng phí;-). Đúng là qua giai đoạn đầu khoảng 1-2 tháng là dự án tự vận hành tốt rồi, vai trò của chị cũng ko còn gì nhiều, có lẽ chỉ còn những hạn chế của dân "ngoại đạo".
Trả lờiXóa@Nổ: Em thử suggest xem đánh giá theo em thế nào là đúng?
Chị rất dũng cảm đấy chứ, trước thời điểm chị vào mỗi buổi họp dự án là mỗi lần cãi chửi nhau không ra gì, nhiều khi còn là công kích cá nhân nữa, rất tệ. Nhưng em nghĩ anh ĐạtPP cầu đến chị là đúng rồi vì trong bối cảnh lịch sử đó, anh ấy cần 1 người thay thế anh ấy một cách tận lực, tin cậy và chị đã rất thành công trong việc management và interal communication còn chuyện để sập thời điểm đó thì không đâu, dự án để đời của anh Đạt mà, fail làm sao được ha ha. Dân ngoại đạo lại là lợi thế trong hoàn cảnh đó. (May mà chị đi rồi không có cu em kia lại bảo em cũng bợ đít cấp trên giống anh em nhà nó thì bỏ mẹ)
Trả lờiXóaGiờ thì dễ dàng hơn rồi, vạn sự khởi đầu nan mà nhưng quản lý ở 2 phía bây giờ thì chưa được kiểm nghiệm trình độ nên cũng chưa biết thế nào.
Thôi, chả nhẽ lại nói xấu (không phải nói xấu mà là nói thật) ra nữa hí hí.
Mà thôi, chúc chị thành công trong cuộc sống, em cũng thôi, không chơi trò nặc danh nữa sắp đến kỳ xét lương mềm rồi, nó mà phát hiện ra em là ai nó lại xì đều hay trù ẻo thì chết mẹ em.
Em
@Nặc danh: Quên mất, tý nữa thì viết @tên thật, qua khoanh vùng IP, địa chỉ nhà từng người,.... thì một cựu lính quèn trong chống tội phạm công nghệ cao như mình thừa biết.
Trả lờiXóa@Chị Hoa:Em cũng chả có ý kiến gì mấy về việc đánh giá. Đơn giản là không thể cho một ông kỹ sư phần mềm làm một phần mềm trễ hẹn xuất sắc hơn một ông nông dân làm ra vụ mùa bội thu chỉ vì ông kỹ sư phần mềm là "làm việc quan trọng", "hàm lượng chất xám cao",... Đánh giá nên dựa vào tỷ xuất hoàn thành.
Ví dụ ở dự án, phần tính lương mà tháng nào cũng phải hỗ trợ lại đc coi là tốt hơn nhiều so với phần báo cáo cũng phải hỗ trợ tương tự. Trong trường hợp này ai cũng sẽ nghĩ bọn làm báo cáo lởm. Phần DataConv thì vẫn dùng nhiều SQL trực tiếp chỉnh sửa mà cái này Oracle khuyến cáo là không nên và có thể để lại hậu quả lớn về sau mà chưa test gì cũng đã cho là xuất sắc hơn phần làm báo cáo được test đi test lại hàng ngày. Còn phần tuyển dụng thì ngay cái đơn giản là Chuyển từ ứng viên thành nhân viên mà cũng không được....
Ý em không phải là mọi người không xuất sắc, mà chỉ là có nhiều vấn đề chưa thực sự được nhìn để rút kinh nghiệm ở phase 2.
@Nổ: Hoan nghênh em thẳng thắn đóng góp ý kiến. Chị cũng sẽ thẳng thắn chia sẻ quan điểm của mình trong việc đề xuất khen thưởng.
Trả lờiXóaKhi dịch sang tiếng Việt hình thức khen thưởng "The Distinction" hàm ý sự khác biệt, FHR chuyển thành "Đặc biệt xuất sắc", chị muốn nói những cá nhân đó cần có sự khác biệt hay nói cách khác có vai trò không thể thay thế trong dự án.
Chị không muốn nói các thành viên khác không nỗ lực hoặc không làm tốt công việc của mình. Nhưng đã là khác biệt thì không thể cá mè một lứa chọn cả tập số đông được.
Tiêu chí đề xuất của chị chỉ phụ thuộc hiệu quả công việc, không phụ thuộc thái độ, không dựa vào tình cảm (cái này chắc những thành viên được lựa chọn cảm nhận được và cả những thành viên đã gắn bó lâu với dự án cũng biết).
Đương nhiên có khía cạnh may mắn 1 chút ở đây theo nghĩa những cá nhân đó được giao nhiệm vụ quan trọng ngay từ đầu như data conversion hay Payroll. Nhưng dự án cũng nhận thức được đây là 2 vấn đề khó nhất và xương xẩu nhất. Chỉ riêng thái độ dám đương đầu và chịu trách nhiệm nhận các việc đó đã là sự khác biệt lớn rồi.
Nhóm báo cáo chị cũng công nhận đã đóng góp rất tốt cho dự án, nhưng tham gia muộn nên thời gian cồng hiến bị hạn chế hơn.
Không biết em nhắc đến tuyển dụng có ý gì, đấy là sản phẩm a. DzũngDX để lại. Anh Dzũng đã rời dự án từ lâu vì lý do sức khoẻ và thời gian cho module này không có nhiều, chắc phải đợi đến PS2 giải quyết tiếp.
Mỗi lãnh đạo có tiêu chí đánh giá riêng. Với chị việc hô khẩu hiệu tự mình giỏi giang, cố gắng không làm ảnh hưởng đến quyết định cũng như những cá nhân luôn phản biện chị trong suốt quá trình ko vì thế mà bị giảm điểm đánh giá.
Em cũng tin là đúng. Chỉ là để giảm bớt lời phàn nàn thì cái mục bốc thăm cho thêm 1,2 người nữa chắc cũng kô sao ạ. -:). Em chỉ nói là mục bốc thăm hơi ít người tham gia thôi mà.
Trả lờiXóaChị Hoa không biết đấy thôi, hồi chị chưa vào dự án công nhận họp dự án lúc nào cũng thấy căng thẳng. Nhưng từ khi chị vào anh Đạt đã chịu khó lắng nghe từ phía dự án nhiều hơn. Sự thành công của dự án, từ cá nhân em nghĩ, không thể thiếu sự đóng góp của chị.
Trả lờiXóaThật tiếc khi phase II chị không còn tham gia vào dự án.
Tiện thể năm mới, em xin chúc gia đình chị mạnh khỏe, hai em ngoan giỏi, cả nhà hạnh phúc!.
Em Hiền